Kontinuität sichern: Erfolgreiche Nachfolgeplanung für Vorstand und Stiftungsrat

 

Zusammensetzung und Rekrutierung von Trägerschaft und Geschäftsleitung

Die Neubesetzung von Leitungsorganen sollte möglichst rollierend beziehungsweise gestaffelt erfolgen. Treten mehrere Mitglieder gleichzeitig zurück, drohen Effizienzverluste und ein erheblicher Verlust von Know-how. Zu prüfen ist auch, ob eine Amtszeitbeschränkung sinnvoll ist. Ein regelmässiger Wechsel im strategischen Leitungsorgan kann zu neuer Dynamik führen und den Zugang zu zusätzlichen Netzwerken eröffnen. Demgegenüber steht das oft ausserordentliche Engagement langjähriger Mitglieder, insbesondere von Persönlichkeiten, die eine Organisation mitbegründet haben. Zudem besteht die Gefahr, dass wertvolles Fachwissen und institutionelles Wissen verloren gehen.

Auch in der Geschäftsleitung muss die Nachfolgeplanung frühzeitig thematisiert werden. Pensionierungen und der gezielte Aufbau einer Nachfolge dürfen gerade in kleineren Organisationen keine Tabuthemen sein. Es gilt rechtzeitig zu klären, wie der Betrieb gesichert und das vorhandene Wissen an die nächste Generation weitergegeben werden kann. Können oder sollen nicht alle Kompetenzen innerhalb von Trägerschaft und Geschäftsleitung abgedeckt werden, kann ein Beirat sinnvoll sein. Dieser kann insbesondere beim Aufbau und der Pflege von neuen Netzwerken und bei fachlichen Fragestellungen unterstützend wirken.

 

Know-how-Erhalt sowie Sicherung von Netzwerken

Für einen langfristig erfolgreichen Betrieb ist die Sicherung von Kontinuität zentral. Dies betrifft insbesondere den Erhalt von Know-how über personelle Wechsel hinweg sowie die Pflege und Sicherung von Beziehungsnetzwerken. Kontinuität muss sowohl bei den Mitarbeitenden als auch im strategischen Leitungsorgan gewährleistet werden. Einer vorausschauenden Nachfolgeplanung kommt dabei eine entscheidende Bedeutung zu.

Empfehlenswert sind insbesondere folgende Massnahmen:

• Zentrale Prozesse und wichtige Kontakte (z.B. Sponsorinnen und Sponsoren, Donatorinnen und Donatoren sowie Partnerorganisationen) dokumentieren und auf mehrere Personen abstützen.
• Relevante Netzwerke analysieren und systematisch dokumentieren.
• Schlüsselpersonen identifizieren und deren Betreuung durch zwei Personen aus Trägerschaft und/oder Geschäftsleitung sicherstellen.
• Inhalte und Daten personenunabhängig in einer gemeinsamen elektronischen Ablage mit klar definierter Datenstruktur dokumentieren (z.B. Inventare, Sammlungsdokumentationen, Beschlüsse, Weisungen oder Grundlageninformationen zur Vermittlung).
• Neue Vorstands- oder Stiftungsratsmitglieder wichtigen Anspruchsgruppen und Kontakten frühzeitig vorstellen.

 

Rekrutierung für Vorstand und Stiftungsrat

Bei der Rekrutierung von Vorstands- oder Stiftungsratsmitgliedern lohnt es sich, folgende Fragen zu klären:

• Anforderungsprofil definieren: Welche fachlichen Kompetenzen (z.B. Finanzen, Recht, Branchenkenntnisse oder Erfahrung im Tätigkeitsfeld der Organisation) werden benötigt?
• Prüfen, ob spezifisches Fachwissen benötigt wird, das durch eine externe Spezialistin oder einen externen Spezialisten eingebracht werden sollte.
• Möglichkeiten zur Sicherstellung einer vielfältigen Zusammensetzung hinsichtlich Geschlecht, Alter, Herkunft oder beruflichem Hintergrund entwickeln.
• Mögliche Interessen- oder Unabhängigkeitskonflikte identifizieren und bewerten.
• Klären, ob gegenüber der Gründergeneration eine stärkere Unabhängigkeit geschaffen werden soll.

 

Die Motivation von Vorstands- und Stiftungsratsmitgliedern unterscheidet sich kaum von jener anderer Freiwilliger. Sie möchten einen sinnvollen Beitrag leisten, ihren Horizont erweitern, Verantwortung übernehmen, Entscheidungen treffen und ihr Netzwerk pflegen.

Demotivierend wirken hingegen ineffiziente Sitzungen, unklare Zuständigkeiten oder ungelöste Konflikte. Umso wichtiger ist es, Sitzungen professionell zu führen und Spannungen innerhalb des Gremiums frühzeitig anzusprechen. Eine besondere Verantwortung kommt dabei der Präsidentin beziehungsweise dem Präsidenten zu.

Die Ausrichtung von Entschädigungen und Sitzungsgeldern ist grundsätzlich zulässig, kann jedoch Auswirkungen auf eine allfällige Steuerbefreiung der Organisation haben. Spesen sind gemäss dem Spesenreglement der Institution zu vergüten. Bei Entschädigungen ist insgesamt Zurückhaltung angezeigt. Vergütungen für operative Projekte oder Sonderaufgaben sind klar von der eigentlichen Tätigkeit im Vorstand oder Stiftungsrat zu unterscheiden.

Besonderes Augenmerk ist auf den Schutz des Organisationszwecks zu legen. Es gilt zu verhindern, dass einzelne Organe diesen aus Eigeninteressen umdeuten oder für persönliche Zwecke instrumentalisieren. Potenzielle Interessenkonflikte sind bereits im Rekrutierungsprozess offenzulegen. Dauerhafte Interessenkonflikte sollten möglichst vermieden werden. Zudem sind klare Ausstandsregeln zu definieren. Geschäfte zwischen der NPO und Mitgliedern des strategischen Leitungsorgans - sogenannte Insichgeschäfte (Self-Dealing) - sollten weitestgehend vermieden werden.

Die frühzeitige Identifikation möglicher Kandidatinnen und Kandidaten und das Anlegen einer Liste zahlen sich aus. Die Rekrutierung sollte dabei über die Suche in der Organisation oder das eigene Netzwerk hinausgehen.

• Persönliche Gespräche sind ein wichtiger Bestandteil der Suche.
• Ausschreibungen auf spezialisierten Plattformen für Freiwilligenarbeit sowie in der Vereins- und Stiftungswelt oder über Gemeinden erhöhen die Reichweite.
• Der geografische Suchradius sollte nicht zu eng gefasst werden, da geeignete Kandidierende für eine interessante Aufgabe oftmals auch einen längeren Anfahrtsweg in Kauf nehmen.

 

Einführung in die Funktion

Neue Mitglieder in Trägerschaft oder Geschäftsleitung sollten bei Amtsantritt gezielt und strukturiert in ihre Aufgaben eingeführt sowie mit den Abläufen und der Kultur der Organisation vertraut gemacht werden.

Eine erfolgreiche Integration beginnt mit guten Rahmenbedingungen:

• Klare Aufgaben- und Rollenbeschriebe sicherstellen.
• Ein strukturiertes Einführungsprogramm mit Treffen wichtiger Schlüsselpersonen sowie Erläuterungen zu Aufgaben, Organisation und Arbeitsweise bereitstellen.
• Zugang zu relevanten Dokumenten wie Statuten, Reglementen, Jahresrechnungen und Protokollen gewährleisten.
• Möglichkeit zur Teilnahme an Sitzungen als Gast oder Beisitz vor dem offiziellen Amtsantritt anbieten.
• Eine Mentorin oder einen Mentor («Gotte» oder «Götti») zur Begleitung des neuen Mitglieds benennen.

 

Nachfolgeplanung als strategische Führungsaufgabe

Personelle Wechsel in Vorstand, Stiftungsrat oder Geschäftsleitung gehören zu jeder Organisation. Entscheidend ist, diese Veränderungen nicht erst beim Rücktritt eines Mitglieds anzugehen, sondern als kontinuierliche Führungsaufgabe zu verstehen. Eine vorausschauende Nachfolgeplanung sichert Kontinuität, reduziert Risiken und stärkt die Zukunftsfähigkeit der Organisation.