NPOs stemmen immer wieder grosse und kleine Projekte. Doch oft fehlt dazu das methodische oder fachliche Wissen. Wie geht man ein Projekt richtig an? Professionelles Projektmanagement wird immer wichtiger und die zunehmende Komplexität stellt NPOs vor neue Herausforderungen. Ob ein Projekt gelingt, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Erfahren Sie mehr über das erfolgreiche Projektmanagement in NPOs.
Was ist ein Projekt?
In der Literatur existiert eine Vielzahl von Definitionen des Begriffs, die nicht alle trennscharf sind. Der Begriff Projekt stammt vom lateinischen Wort «proiectum» ab, was so viel bedeutet wie «das nach vorn Geworfene» und bereits eine wichtige Eigenschaft aufzeigt.
Heute werden in der Regel die folgenden wesentlichen Merkmale eines Projekts hervorgehoben:
- Zeitliche Befristung
- Einmaligkeit
- Komplexität
- Relative Neuartigkeit
Beispiele von Projekten in NPOs sind die Erarbeitung von Leitbildern, die Entwicklung neuer Angebote und Dienstleistungen, Reorganisationen, Fusionen oder Ausgliederungen von Organisationseinheiten sowie die Organisation von Grossanlässen oder Spezialveranstaltungen.
So wird Ihr Projekt ein Erfolg
Projekterfolge sind insbesondere durch die Komplexität und Neuartigkeit der Vorhaben nicht garantiert und von verschiedenen Bedingungen abhängig. In der Praxis lassen sich folgende Erfolgsfaktoren feststellen:
- Konkreter Projektauftrag (auch für ehrenamtliche Projektleitungen)
- Klare Planung und Steuerung, systematisches Controlling
- Commitment durch die Auftraggebenden
- Angemessene finanzielle und personelle Ressourcen
- Fach- und Sozialkompetenz des Projektteams
- Mitwirkungsmöglichkeiten (Partizipation)
- Information und Ergebnissicherung
Der Projektauftrag sollte kurz und prägnant folgende Aspekte regeln:
- Projektziele
- Arbeitstakte (deliverables)
- Projektorganisation
- Kompetenzen
- Terminplan mit Meilensteinen
- Ressourcenplanung (personell und finanziell)
- Risikoanalyse
- Mögliche Abbruch- oder Ausstiegskriterien
- Reporting
Das magische Dreieck der Projektsteuerung
Bei der Projektsteuerung empfiehlt es sich, einerseits vom Groben ins Detaillierte zu gehen und andererseits in regelmässigen Abständen einen Soll-Ist-Vergleich zu machen. Gerade zu Beginn des Projekts werden die entscheidenden Weichen gestellt und es können daraus sogenannte unerwünschte Pfadabhängigkeiten entstehen, die mit zunehmender Dauer nur noch schwierig korrigiert werden können. Die Dimensionen des magischen Dreiecks der Projektsteuerung sind in der Regel Folgende:
- Ergebnis
- Zeit
- Ressourcen
Zwischen diesen drei Dimensionen gibt es starke Abhängigkeiten und Wechselwirkungen. Will man gute Ergebnisse in kurzer Zeit erzielen, muss man viele Ressourcen einsetzen. Will man möglichst wenig Ressourcen einsetzen, braucht man entweder viel Zeit oder es werden Abstriche im Ergebnis in Kauf genommen.
Für die Fortschrittskontrolle der Ergebnisse kann ein einfaches Statusboard mit dem Erfüllungsgrad geführt werden. Für die Ressourcenkontrolle sind ein Projektbudget sowie ein Personaleinsatzkonzept hilfreich. Für das Zeitmanagement eignen sich Netzpläne oder Balkendiagramme (Gantt-Diagramme), um mögliche Abhängigkeiten zu veranschaulichen.
Verschiedene Formen der Projektorganisation
Das Tagesgeschäft mit den Routine- und Standardaufgaben wird in der Regel von der operativen Ebene in Zusammenarbeit mit freiwilligen Helferinnen und Helfern in der sogenannten Primärorganisation abgewickelt. Für die komplexen Vorhaben wird oft eine separate Projektgruppe, die sogenannte Sekundärorganisation, geschaffen. Es gibt verschiedene Formen von Sekundärorganisationen. In der Praxis kommen in der Regel die Stabsorganisation oder die reine Projektstruktur vor. In ersterer bleibt die Primärorganisation weitgehend unverändert und wird durch einen Projektstab ergänzt. Dieser Stab hat die Aufgabe der Erarbeitung von Grundlagen und Varianten für den Entscheid in der Linie. Die Projektleitung agiert in diesem Falle eher als Koordinationsstelle, die den Antrag an die entsprechende Instanz in der Linie (Vorstand/Stiftungsrat oder Geschäftsleitung) weiterleitet und deren Vorgaben und Inputs in der Gruppe aus- und weiterverarbeitet. Die Mitarbeitenden sind oft weiterhin in der Primärorganisation tätig beziehungsweise gehen als Milizionäre ihrer normalen Tätigkeit ausserhalb der Organisation nach und wirken nur partiell im Projekt mit. In NPOs scheint diese Form verbreitet zu sein.
Die zweite gängige – aber in NPOs weniger verbreitete – Form ist die reine Projektorganisation, in der das Projektteam neben den anderen (Linien-)Bereichen als eigenständige Organisationseinheit in Erscheinung tritt und selbst mit Entscheidungskompetenzen ausgestattet ist. Die Projektmitarbeitenden sind für die Dauer des Projekts vollumfänglich für die Projektarbeiten freigestellt.
Gerade in grossen und komplexen Projekten von Verbänden mit föderaler Struktur findet man oft ein Projektgremium in Gestalt eines (repräsentativ zusammengesetzten) Steuerungs- oder Lenkungsausschusses, welches das Controlling des Vorhabens im Auftrag des zentralen Vorstandes oder gar der Mitgliederversammlung vornimmt.
Die richtige Zusammensetzung des Projektteams
Das Team soll so gross wie nötig und so klein wie möglich sein. Fachwissen und Sozialkompetenz stehen vor Repräsentativität. Das Team soll möglichst heterogen und divers zusammengesetzt sein. In vielen Fällen empfiehlt es sich auch, Andersdenkende in die Gruppe aufzunehmen. Für die Leitung kann auch eine Miliz Person mit hohem Ansehen eingesetzt werden, da dadurch das Vorhaben (durch den Machtpromotoren) an Überzeugungskraft gewinnt. Ist dies aus zeitlichen Gründen nicht möglich, so ist es wichtig, dass ein klares Commitment des Auftraggebenden (Vorstand, Geschäftsstelle) oder des Steuerungsausschusses besteht, das Projekt auch gegen interne Widerstände durchzuziehen.
Ebenso lohnt sich der (zumindest partielle) Beizug von Beraterinnen und Beratern. Diese können Grundlagendaten zur Verfügung stellen, Teilprojekte übernehmen oder Prozess- und Methoden-Know-how in das Projekt einbringen.
Die Akzeptanz für das Projekt stärken
Um den Projekterfolg bei komplexen Grossprojekten oder Veränderungsprojekten zu erhöhen, ist der Einbezug von betroffenen Personen unerlässlich. Dies geschieht einerseits im «Splitting-Verfahren», so dass zuerst die Grundsätze definiert und verabschiedet und erst im zweiten Schritt die Details ausgearbeitet werden. Andererseits ist es wichtig, die Betroffenen entweder durch Mitwirkung oder umfassende Information in das Projekt miteinzubeziehen. Die Information muss dabei auch innerhalb des Projektteams frühzeitig adressaten- und milizgerecht aufbereitet werden und die wesentlichen Entscheidungsvarianten sauber und nachvollziehbar abbilden. Die Mitarbeitenden sind ihrerseits angehalten, die Unterlagen sorgfältig und bereits im Vorfeld von Sitzungen zu studieren. Diese offene und transparente Informations- und Mitwirkungspolitik führt häufig in der ersten Phase zu einer Verlangsamung des Vorhabens. In der Phase der Umsetzung ist dann jedoch (aufgrund des Partizipationsgewinns) ein rascheres Vorgehen möglich.
Fazit
Projekte dienen dazu, komplexe und neuartige Vorhaben ausserhalb des Tagesgeschäfts in einer separaten Struktur abzuwickeln. Das Projektteam soll dabei klein und schlagkräftig sein sowie über die notwendigen Fach- und Sozialkompetenzen verfügen. Wichtig ist ebenfalls die Rückendeckung durch das strategische Leitorgan, die Geschäftsleitung oder ein Lenkungsorgan. Ebenso empfiehlt sich der (partielle) Einbezug von externen Expertinnen oder Beratern.
Bei Fragen zum Projektmanagement stehen Ihnen unsere Expertinnen und Experten gerne beratend zur Seite.
weiterführende Literatur
- Bea, F.X.; Scheurer, S. ; Hesselmann, S. (2008): Projektmanagement
- Corsten, H.; Corsten, H.; Gössinger R. (2008): Projektmanagement
- Schwarz, p. (2006): Management-prozesse und -systeme in NPO