Wir verwenden Cookies auf unserer Webseite, um Ihren Besuch effizienter zu machen und Ihnen eine möglichst angenehme Nutzung bieten zu können. Indem Sie diese Website nutzen, erklären Sie sich damit einverstanden, dass wir Cookies verwenden. Bitte lesen Sie unsere DATENSCHUTZERKLÄRUNG. Dort erfahren Sie mehr über die von uns verwendeten Cookies und wie Sie diese löschen oder blockieren können.
  • Unternehmensverkauf

    Sechs Empfehlungen für einen guten Verkaufspreis

Artikel:

Unternehmensverkauf – Sechs Empfehlungen für einen guten Verkaufspreis

18. Mai 2021

Dr. Jürg Glesti, Leiter M&A Schweiz, Partner |
5 min

Die Zurückhaltung beim Anstossen von Unternehmensverkäufen aufgrund der Coronapandemie ist überwunden; derzeit ist eine spürbare Belebung des M&A-Marktes (mergers & acquisitions; Kauf und Verkauf von Unternehmen) gegenüber 2020 festzustellen. Die fundamentalen Voraussetzungen für einen guten M&A-Markt sind aktuell gegeben. Dazu gehören eine intakte Konjunktur, genügend Liquidität bei Banken für zinsgünstige Kredite sowie anlagesuchende Investoren, welche die Nachfrage nach Unternehmen ankurbeln. Die Bewertungen für Unternehmen sind weiterhin hoch.

In diesem Beitrag gehen wir der Frage nach, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, um beim Unternehmensverkauf einen guten Preis erzielen zu können. Aus unserer Sicht sind dies die Folgenden:

 

1. Solides Business Modell

Dieser Punkt versteht sich von selbst und gilt auch in pandemie-freien Zeiten. Hat das Unternehmen überzeugende Alleinstellungsmerkmale, die es von Anbietern ähnlicher Produkte oder Dienstleistungen abhebt?
 

2. Nachhaltige, gute Profitabilität des Unternehmens

Es ist sachlogisch, dass eine gute Profitabilität eine direkte Voraussetzung für einen guten Verkaufspreis ist. Viele Unternehmen nehmen in den Jahren vor dem Verkauf eine unklare Haltung ein, was stille Reserven betrifft: Sollen diese nun aufgelöst werden, was Steuern nach sich zieht? Oder sollen diese unverändert gelassen, aber offengelegt werden?

Beispiel 1: Ein Unternehmer, der im gesetzlichen Rahmen stattliche stille Reserven gebildet hatte, wollte diese im Hinblick auf den Verkauf seiner Unternehmen auflösen. Er begann, die stillen Reserven im Verlauf von zwei Jahren vor dem Verkauf aufzulösen. Das Unternehmen hat damit zusätzliche Gewinne ausgewiesen, die zu versteuern waren.

Dies erscheint uns nicht sinnvoll, da nie ausgeschlossen werden kann, dass ein Verkauf nicht zum Abschluss kommt. In einem solchen Fall hat das Unternehmen Steuern bezahlt, die zu Liquiditätsabfluss führen, ohne dass der Unternehmer einen Kaufpreis entgegennehmen kann. Wir empfehlen, die stillen Reserven dem potenziellen Käufer offenzulegen, in den Kaufpreis einfliessen zu lassen und die Steuerbelastung zwischen den Parteien aufzuteilen.


Um zu einer höheren Profitabilität zu gelangen, müssen nebst den stillen Reserven auch die nicht betriebsnotwendigen und ausserordentlichen Aufwendungen «normalisiert» werden. Die hierbei übergreifende Frage lautet: Welche Kosten sind für den Geschäftsbetrieb nötig? Welche Kosten werden nach einem Verkauf nicht mehr anfallen? Zu letzterem Aspekt gehören beispielsweise Unternehmerlöhne, die über dem Markt liegen (was durchaus üblich und legal ist). Auch Löhne an Familienmitglieder, die nicht aktiv im Unternehmen mitarbeiten, Kosten für teure Autos oder private Reisen, die nicht geschäftsnotwendig sind, sollten übersichtlich aufgestellt und herausgerechnet werden. Diese Korrekturen führen zu einer höheren Profitabilität. Sie sind im Due Diligence Prozess sauber zu dokumentieren.

 

3. Intakte Geschäftsleitung

Eigentümergeführte Unternehmen sollten ab einer bestimmten Grösse eine Geschäftsleitung bestimmen, die vom Unternehmer unabhängig und weitgehend selbstständig agiert. Hängen zu viele Entscheidungen direkt vom verkaufenden Unternehmer ab, wird es schwierig, glaubhaft darzulegen, dass genügend andere Wissensträger im Unternehmen tätig sind und die Lücken, die Ersterer hinterlässt, schliessen können.
 

4. «Leichte Bilanz»

In den letzten Jahren ist die Nachfrage der Investoren nach Unternehmen mit sogenannten «leichten» Bilanzen gestiegen; «asset-light» ist hier das Schlagwort. Anlagenvermögen, die «mission-critical» sind, sollte man kaufen oder leasen. Fraglich ist aber, ob das Gebäude tatsächlich im Eigentum der Gesellschaft sein muss oder ob man die Liegenschaft mieten könnte. Löst man eine Liegenschaft aus der Bilanz einer Gesellschaft, ist auf die Verbuchung einer Marktmiete zu achten. In aller Regel schliesst das Unternehmen einen fünfjährigen Mietvertrag samt Verlängerungsoption mit dem neuen Eigentümer der Liegenschaft ab. Was die Bewertung angeht, ist oft die Summe aus Liegenschaft und Betrieb, auch bei angepasster Marktmiete, höher, als wenn man die Liegenschaft als Teil der Bilanz mitverkauft. Abgesehen davon zieht ein tieferer Kaufpreis in der Regel mehr Käufer an, weil es für tiefere Preise schlicht mehr Käufer gibt.
 

5. Intaktes Entwicklungspotenzial

Sehr oft will der verkaufende Unternehmer seine Gesellschaft in gutem Zustand übergeben und möglichst alle strategischen Potenziale umgesetzt haben. Ein Käufer will dagegen ein strategisches Potenzial erkennen und dieses in nützlicher Frist umsetzen können. Hat das Unternehmen ihr Potenzial vollumfänglich ausgeschöpft, dürfte der Käufer befürchten, dass die Entwicklung seitwärts tendieren wird — oder noch schlimmer, schwächer ausfallen könnte. Die meisten Käufer wollen keine Akquisition machen, die zu einer Gewinnverwässerung führt. Noch weniger wollen sie aber eine Gesellschaft erwerben, die bereits alle Potenziale ausgereizt hat. Ein gewiefter Verkäufer wird dieses Entwicklungspotenzial gekonnt vermitteln können und eine positive Entwicklungsmöglichkeit aufzeigen.

Beispiel 2: Ein Unternehmer, der vor vielen Jahren das AHV-Pensionsalter erreicht hat, sagte uns, dass er erst in drei bis fünf Jahren verkaufen möchte, da er davor noch eine CRM-Software einführen, eine internationale Verkaufsorganisation aufbauen und eine Weiterentwicklung der bisherigen Produkte in die nächste Generation abschliessen wolle.

Wir fanden seine Ideen toll, rieten ihm aber aus mehreren Gründen von einer Umsetzung ab. Zum einen, weil ein Käufer durchaus noch Entwicklungspotenzial erkennen und greifbar haben möchte. Hat das Unternehmen das offensichtliche Verbesserungspotenzial bereits umgesetzt, könnte dem Käufer die Phantasie fehlen, wie die Gesellschaft weiterzuentwickeln ist. Zudem erwarten die Käufer, dass der verkaufende Unternehmer in der Regel noch ein oder zwei Jahre unterstützend für die Integration zur Verfügung steht. Da der in diesem Beispiel genannte Unternehmer zu diesem Zeitpunkt bereits über siebzig Jahre alt war, hätte hier auch das Alter eine Hürde dargestellt.

 

6. Verkaufsprozess selbst initiieren

Oft sind Unternehmer zwar bereit, ihre Gesellschaft zu verkaufen, möchten aber lieber warten, bis sie von einem potenziellen Käufer angesprochen werden. Leider liegt dies vielfach im Irrglauben begründet, es zeuge von Schwäche, das eigene Unternehmen zum Verkauf anzubieten. Taktisch gesehen ist es jedoch zweifellos so, dass die Verhandlungsposition besser ist, je mehr Käufer sich für ein Unternehmen interessieren. Diese gute Ausgangslage kann der Verkäufer nur schaffen, indem er den Verkaufsprozess selbst initiiert und mögliche Käufer anspricht. Die Vorbereitungsarbeiten sind in etwa die gleichen — ob man nun von einem Interessenten angesprochen wird oder einen Verkaufsprozess selbst anstösst. Es gilt in beiden Fällen, den Prozess mit Unterstützung durch einen externen Berater klar und gut organisiert vorzubereiten und alle hierfür notwendigen Unterlagen zusammenzutragen. Auf diese Weise behält der Verkäufer die Fäden in der Hand, kann den Verkaufsprozess steuern und das Tempo vorgeben.

Das folgende Beispiel zeigt, weshalb es sich lohnt, den Verkaufsprozess selbst zu initiieren:

Beispiel 3: Ein Schweizer Unternehmen wurde von einem ausländischen Konzern angefragt, ob es zum Verkauf stehe. Die Aktionäre der schweizerischen Gesellschaft willigten in den Austausch von Unterlagen ein. Man einigte sich auf einen hohen indikativen Kaufpreis und begann dann, die umfangreichen Unterlagen zusammenzutragen, um dem Käufer eine Due Diligence zu ermöglichen. Nach monatelanger Prüfung dieser Unterlagen, während der die Geschäftsleitung des Unternehmens absorbiert und von ihrem Tagesgeschäft abgelenkt war, kam der Kaufinteressent zum Schluss, dass er nur zu einem deutlich tieferen Preis kaufen wolle. Da er wusste, dass die Aktionäre es unterlassen hatten, weitere Kaufinteressenten zu suchen, begann der Interessent, den Kaufprozess und damit die Bedingungen zu diktieren. Nach fast einem Jahr wurde der Prozess abgebrochen.


Beachten Sie die aufgezeigten sechs Punkte, steht einem erfolgreichen Unternehmensverkauf zu einem guten Preis nichts mehr im Wege. Wir wünschen Ihnen viel Erfolg beim Verkauf Ihres Unternehmens und stehen Ihnen bei Bedarf gerne unterstützend zur Seite.

 


 

Alles klar beim Thema Unternehmensverkauf?

Kontaktieren Sie BDO. Unsere Expertinnen und Experten stehen Ihnen schweizweit beratend zur Seite. 

 

Jetzt Kontakt aufnehmen

 

Download als PDF