Personalkosten bei Betriebsunterbrechungen
Personalkosten bei Betriebsunterbrechungen
Personalkosten stellen in vielen Unternehmen einen wesentlichen Kostenblock der Fixkosten dar. Bei einer Betriebsunterbrechung fallen diese Kosten in der Regel weiterhin an, obwohl die betriebliche Leistungserbringung ganz oder teilweise stillsteht. Für die Schadenquantifizierung in der Betriebsunterbrechungsversicherung und für die Beurteilung der Schadenminderungspflicht ist deshalb die Frage zentral, in welchem Umfang und bis zu welchem Zeitpunkt Personalkosten als unvermeidbare Fixkosten gelten und ab wann sie durch organisatorische oder arbeitsrechtliche Massnahmen reduziert werden können.
Personalkosten sind kurzfristig weitgehend fix, weisen jedoch über den Zeitverlauf eine variable Komponente auf. Betriebswirtschaftlich lassen sie sich häufig als Fixkosten mit Anpassungsverzögerung verstehen: Sie bleiben zunächst unverändert, können aber bei zunehmender Dauer und besserer Planbarkeit des Unterbruchs schrittweise angepasst werden.
Personalkosten als Fixkosten in der kurzfristigen Betrachtung
Löhne und Gehälter beruhen auf bestehenden Arbeitsverträgen und stellen kurzfristig klassische Fixkosten dar. Bei einem plötzlich eintretenden Betriebsunterbruch – etwa infolge eines Brandes, einer Überschwemmung oder eines technischen Defekts – laufen die Lohnzahlungen zunächst unverändert weiter. Unabhängig davon, ob Mitarbeitende produktiv eingesetzt werden können oder nicht, besteht die Verpflichtung zur Lohnfortzahlung. Ausnahme bilden hier Mitarbeitende, welche temporär oder im Stundenlohn angestellt sind.
Bei einem kurzen betrieblichen Unterbruch, der sich über einige Tage oder wenige Wochen erstreckt, sind strukturelle Eingriffe in den Personalbestand weder wirtschaftlich sinnvoll noch arbeitsrechtlich oder sozial verhältnismässig. In dieser Phase stehen überbrückende Massnahmen im Vordergrund, welche die bestehende Organisation erhalten und gleichzeitig Flexibilität schaffen. Typische Instrumente sind:
- Abbau von Überstunden und Zeitguthaben
- Bezug von aufgestauten Ferien
- Temporäre Versetzung von Mitarbeitenden in andere vom Schadenereignis nicht betroffene Unternehmensbereiche
- Schulungen und Weiterbildungen während der Stillstandszeit
Solche Massnahmen führen nicht zu einer Reduktion der nominellen Lohnkosten, helfen jedoch, Leerlaufzeiten zu nutzen und spätere Produktionsspitzen abzufedern. Gleichzeitig können sie – je nach Fallkonstellation – als eingesparte Kosten im Sinne der Schadenberechnung wirken, weil bezahlte Zeit (z.B. Ferien-/Zeitguthaben) während der Unterbrechung konsumiert wird und damit künftig nicht mehr als bezahlte Abwesenheit anfällt.
Für die Schadenermittlung empfiehlt sich deshalb eine klare Trennung zwischen Liquiditätseffekt (keine unmittelbare Lohnreduktion) und Schadenminderungseffekt (Reduktion künftiger bezahlter Abwesenheit). Der Abbau von Überstunden und Ferienguthaben stellt im Regelfall einen Schadenminderungseffekt dar und ist – soweit er den Schaden reduziert – bei der Berechnung des Betriebsunterbrechungsschadens als Einsparung zu berücksichtigen.
Die nominellen Lohnkosten von fest angestellten Mitarbeitenden behalten jedoch in dieser Phase ihren Fixkostencharakter und gelten grundsätzlich als unvermeidbar.
Mittelfristige Anpassungen: Befristete Massnahmen
Dauert die Betriebsunterbrechung länger an und zeichnet sich ab, dass die Wiederaufnahme der normalen Geschäftstätigkeit nicht kurzfristig erfolgen kann, rücken arbeitsrechtliche Instrumente in den Vordergrund. Eine mögliche Rolle spielen dabei befristete Pensumreduktionen. Dieses Instrument ist insbesondere bei Unterbrüchen von mehreren Monaten relevant, bei denen eine Rückkehr zur Normalität erwartet wird, der Personalbestand jedoch vorübergehend nicht voll ausgelastet ist.
Langfristige Unterbrüche: Reorganisation und strukturelle Massnahmen
Bei sehr langen Betriebsunterbrüchen, die sich über viele Monate oder sogar Jahre erstrecken, verändern sich die Rahmenbedingungen grundlegend. In solchen Situationen kann nicht mehr davon ausgegangen werden, dass der bestehende Personalbestand in unveränderter Form gehalten werden kann. Die fortlaufende Lohnzahlung für dauerhaft nicht ausgelastete Mitarbeitende würde zu einer erheblichen finanziellen Belastung führen. Ob und wann strukturelle Massnahmen zumutbar sind, hängt insbesondere von Dauer, Planbarkeit, Finanzierung und der strategischen Entscheidung über Wiederaufbau bzw. Anpassung des Geschäftsmodells ab.
In der Praxis ist oft eine stufenweise Vorgehensweise sachgerecht:
- Strategische Prüfung des Wiederaufbaus bzw. der Fortführung (Standort, Leistungsprogramm, Geschäftsmodell)
- Reorganisation und Anpassung der Organisation an ein reduziertes oder verändertes Geschäftsmodell
- Personalabbau (Kündigungen), sofern eine dauerhafte Unterauslastung besteht
- Abbau ganzer Organisationseinheiten, falls strukturell erforderlich
Ökonomisch verlieren die Personalkosten in dieser Phase ihren Fixkostencharakter weitgehend und werden nachhaltig an das erwartete Beschäftigungsniveau angepasst. Im Lichte der Schadenminderungspflicht können solche Massnahmen bei hinreichend langer Dauer und belastbarer Prognose als zumutbar gelten – stets unter Würdigung der konkreten Umstände (z.B. Rekrutierungsrisiken, Know-how-Verlust, Sozialplanpflichten, Wiederanlaufbedarf).
Zeitliche Staffelung der personalbezogenen Massnahmen
Die Dauer des Betriebsunterbruchs bestimmt somit wesentlich die Art der zulässigen und erwartbaren Massnahmen. Da die effektive Dauer zu Beginn häufig unbekannt ist, sollten starre Fristen vermieden und stattdessen entscheidungsbasierte Kriterien herangezogen werden.
Bewährte Kriterien zur Einordnung (nicht abschliessend):
- Prognosehorizont und Planbarkeit der Wiederaufnahme (Grad der Unsicherheit)
- Finanzielle Tragfähigkeit und Liquidität (Kapitalbindung)
- Branchenspezifische Wiederanlauf- und Lieferkettenbedingungen
- Arbeitsrechtliche/sozialpartnerschaftliche Rahmenbedingungen (Fristen, Zustimmungserfordernisse, Sozialplan)
- Rekrutierungs- und Know-how-Risiken (Wiederbesetzbarkeit, Schlüsselpersonen)
- Alternativbeschäftigungsmöglichkeiten (interne Versetzung, temporäre Projekte, Weiterbildung)
Vor diesem Hintergrund kann eine folgende, indikative Staffelung als Orientierung dienen:
| Phase | Typischer Kontext (Richtwert) | Schwerpunkt Massnahmen | Kostencharakter |
|---|---|---|---|
| Kurzfristig | Tage bis wenige Wochen | Überstunden-/Ferienabbau, interne Umverteilung, Weiterbildung | weitgehend fix |
| Mittelfristig | Wochen bis wenige Monate | Kurzarbeit, befristete Pensumreduktionen, flexible Modelle | teilweise variabel |
| Langfristig | längerer Zeitraum mit belastbarer Prognose | Reorganisation, struktureller Personalabbau (ultima ratio) | Nachhaltig angepasst |
Wichtig ist, dass Massnahmen stets ex ante (zum Entscheidungszeitpunkt) zu beurteilen sind. Eine nachträgliche Kenntnis der tatsächlichen Dauer darf die Angemessenheitsbeurteilung nicht verzerren.
Überstunden als Mehrkosten und deren Nachweis
Im Rahmen der Betriebsunterbrechung entstehen häufig Mehrkosten in Form von Überstunden, etwa um den Betrieb provisorisch aufrechtzuerhalten oder den Wiederanlauf zu beschleunigen. Für eine sachgerechte Quantifizierung ist eine saubere Abgrenzung zwischen Mehrkosten und Minderertrag erforderlich, um Doppelzählungen zu vermeiden. Um diese Mehrkosten sachgerecht zu quantifizieren, wird in der Praxis die Entwicklung der Arbeitszeiten vor der Schadensperiode mit jener während der Schadensperiode verglichen. Auf diese Weise lässt sich feststellen,
- ob Überstunden anfielen,
- in welchem Umfang diese über dem Normalniveau liegen, und
- ob die Überstunden effektiv ausbezahlt oder durch Freizeit kompensiert wurden.
Nur der über das betriebsübliche Mass hinausgehende, nicht kompensierbare und tatsächlich entschädigte Mehraufwand stellt eine relevante Schadenposition dar. Zeitguthaben, die lediglich aufgebaut und später durch Freizeit kompensiert werden, führen hingegen nicht zu effektiven Mehrkosten.
Ersatzfähigkeit von Überstunden im Detail
Grundsätzlich haben Arbeitnehmende das Recht, Überstunden zu kompensieren, oder falls dies nicht möglich ist, eine Auszahlung inkl. 25% Zuschlag zu verlangen (Art. 321c OR). Von dieser Regelung kann jedoch durch eine fallspezifische Vereinbarung oder im jeweiligen Arbeitsvertrag abgewichen werden.
Im Kontext der Betriebsunterbrechung stellt sich in der Praxis oft die Frage, ob und inwiefern eine Kompensation von Überstunden zumutbar ist. Diese Beurteilung ist nicht in jedem Aspekt abschliessend geklärt und erfordert eine fallbezogene Würdigung. Überstunden des Personals zählen zu den Schadenminderungskosten, welche der Gesetzgeber in Art. 38c VVG regelt. Demnach müssen Schadenminderungskosten verhältnismässig und zweckmässig sein. Zudem ist der Versicherer auch zur Vergütung verpflichtet, wenn die getroffenen Rettungsmassnahmen nicht zum Erfolg führten, sofern diese nicht offenkundig unzweckmässig waren.
Für den Vergütungsanspruch wird in der Rechtsprechung eine nicht freiwillig eingegangene Vermögenseinbusse vorausgesetzt. Gleichzeitig besteht grundsätzlich keine Vergütungspflicht für die vom Versicherungsnehmer und seinen Angestellten aufgewendete Zeit für Rettungstätigkeiten. Eine Ausnahme kann vorliegen, wenn die aufgewendete Zeit nicht für andere operative Tätigkeiten eingesetzt werden kann und dadurch ein Verdienstausfall bzw. eine Ertragseinbusse resultiert. Daraus abgeleitet haben wir die für uns wesentlichen Leitfragen für den Vergütungsanspruch von Überstunden entwickelt:
- Sind die geltend gemachten Überstunden durch die Betriebsunterbrechung begründet?
- Liegen die Überstunden über dem normalen betrieblichen Niveau?
- Entsteht durch die Überstunden ein zusätzlicher Mehrlohnaufwand (nicht kompensierbar und tatsächlich entschädigt)?
- Wird ein potenzieller Ertragsausfall vermieden (dann: Fokus auf Mehrkosten) oder verursacht (dann: Fokus auf Minderertrag)?
Können die relevanten Fragen bejaht werden und ist ein effektiver Mehrlohnaufwand nachgewiesen, liegt eine Vermögenseinbusse vor und es kann ein Entschädigungsanspruch bestehen – vorbehaltlich der jeweiligen Versicherungsbedingungen und der konkreten Kausalitäts-/Zweckmässigkeitsprüfung.
Ausnahme: Nicht ersatzfähige Überstunden des Managements
Nicht jede ausserordentliche Arbeitsleistung im Schadenfall begründet jedoch eine ersatzfähige Position von Mehrkosten. So gehört es zur originären Aufgabe der Geschäftsleitung, insbesondere des CEO, sich in einer Krisensituation intensiv mit dem Schaden, der Organisation des Wiederanlaufs und der Kommunikation mit Anspruchsgruppen zu befassen. Arbeitet ein CEO in dieser Phase beispielsweise ein ganzes Wochenende durch, so stellt dies keine separat entschädigungsfähige Mehrleistung dar, sondern fällt im Normalfall in den Verantwortungsbereich seiner Funktion und ist mit seiner Vergütung abgegolten. Infolgedessen können solche Leistungen nicht als Mehrkosten gegenüber dem Versicherer geltend gemacht werden.
Ermittlung des Personalkostensatzes in Zusammenhang mit Personalmehrkosten
Für die Bewertung von Überstunden und anderen personalbezogenen Mehrkosten ist der massgebliche Stundensatz eine wesentliche Komponente. Dabei ist nicht auf externe Verrechnungssätze oder Honorartarife abzustellen, sondern auf den internen Personalkostensatz (direkte Personalkosten) des Mitarbeitenden. Dieser umfasst in der Regel:
- Bruttolohn inkl. 13. Monatslohn
- Arbeitgeberbeiträge an Sozialversicherungen
- Pensionskassenbeiträge
- weitere lohnabhängige Nebenkosten (z.B. Zusatzversicherungen)
Allfällige Überstundenzuschläge gemäss Arbeitsvertrag werden anschliessend eingerechnet. Diese Betrachtung bezieht, entgegen dem theoretischen Ansatz der Vollkostenbetrachtung, die Gemeinkosten (z.B. für Infrastruktur, IT, Verwaltung) nicht mit ein, weil geleistete Überstunden üblicherweise temporär und über einen kurzen Zeitraum anfallen und die Gemeinkosten nicht beeinflussen. Die Gemeinkosten entstehen nicht wegen der Betriebsunterbrechung, sondern trotz der Unterbrechung. Somit mangelt es hierbei am Kausalzusammenhang. Die mangelnde Deckung der Gemeinkosten wird mit dem bestimmten Betriebsunterbrechungsschaden abgegolten.
Bei längeren Unterbrüchen wäre eine differenzierte und neue Betrachtung anzuwenden, weil sich auch strukturelle Gemeinkosten verändern können. Erfahrungsgemäss betreffen die geleisteten Überstunden einen kurzen Zeitraum, weshalb in der vorliegenden Betrachtung die Gemeinkosten nicht miteinbezogen und näher beleuchtet werden.
Ein Blick in die Praxis
Nachfolgend illustrieren wir die Herleitung des massgebenden Stundensatzes an einem fiktiven Praxisbeispiel. Ein Cyber-Angriff führte zu einer Betriebsunterbrechung eines IT-Unternehmens. Infolgedessen musste ein Mitarbeiter des IT-Supports in der Anfangsphase Überstunden leisten. Aufgrund der hohen Auslastung im ordentlichen Betrieb bestand keine Möglichkeit, diese Überzeiten später zu kompensieren.
Nachfolgend wird der Personalkostensatz unter Berücksichtigung von Urlaub und Feiertagen schematisch hergeleitet:
Das Unternehmen verrechnet den Kunden extern einen Stundensatz von CHF 120. Dieser Stundensatz beinhaltet jedoch neben den Lohnkosten auch Infrastrukturkosten, Gewinnmargen, Akquisitionsaufwand und unternehmerisches Risiko. Das Beispiel zeigt deutlich, dass der ermittelte interne Personalkostensatz wesentlich tiefer ausfällt. Für die Schadensberechnung der Betriebsunterbrechung ist stets dieser interne Personalkostensatz massgeblich. Die Mehrkostenposition ergibt sich aus dem nachgewiesenen, nicht kompensierbaren Mehrlohnaufwand (inkl. vertraglichem Zuschlag), nicht aus dem externen Verrechnungssatz.
Fazit
Personalkosten sind bei einer Betriebsunterbrechung zunächst klassische Fixkosten. Mit zunehmender Dauer des Unterbruchs erweitern sich jedoch die Handlungsspielräume und -pflichten, und die Kosten können durch Überbrückungsmassnahmen, Pensumreduktionen oder letztlich Personalabbau an die eingeschränkte Auslastung angepasst werden. Parallel dazu gewinnt die Schadenminderungspflicht an Bedeutung und verlangt eine aktive Steuerung dieser Kosten.
Für die Quantifizierung von Mehrkosten sind zudem eine saubere Analyse der Arbeitszeitentwicklung, die Abgrenzung nicht ersatzfähiger Managementleistungen sowie die Ermittlung interner Personalkostensätze zentral. Erst durch diese zeitliche, rechtliche und betriebswirtschaftliche Gesamtsicht lassen sich Personalkosten im Rahmen eines Betriebsunterbruchschadens sachgerecht einordnen und bewerten.
