Ce site utilise des cookies pour vous offrir un service plus personnalisé et mieux adapté à vos besoins. En naviguant sur ce site, vous acceptez l’utilisation de nos cookies. Veuillez lire notre Déclaration de protection des données en ligne si vous souhaitez davantage d’informations sur les cookies que nous utilisons et sur la manière de les supprimer ou de les bloquer.
  • Gestion stratégique dans les organisations à but non lucratif
Article:

Gestion stratégique dans les organisations à but non lucratif

11 octobre 2021

Oliver Berger, Responsable ONG région Plateau Suisse |

⏱ 6 min

La gestion stratégique devrait garantir la viabilité des organisations. Une stratégie indique un cap et fait office de point de repère pour sa propre activité. L’objectif étant de rester compétitif, il est nécessaire de créer le potentiel de réussite. Pour atteindre cet objectif, il faut être capable de prévoir les développements actuels et futurs de son secteur d’activité et anticiper les inversions de tendances. C'est uniquement de cette manière qu’il sera possible de faire les changements de cap nécessaires à temps. Il vaut la peine, précisément pour les organisations à but non lucratif (NPO), de suivre une stratégie définie pour concrétiser leurs visions.

 

 

Objectif et finalité

La gestion stratégique répond en premier lieu aux questions suivantes:

  • Quels sont les domaines dans lesquels nous sommes actifs aujourd’hui et le seront demain aussi, et quelle est notre offre? Quels sont les domaines dans lesquels nous avons décidé de ne pas être actifs?
  • Quelle est l’évolution de ces domaines?
  • Quelles mesures (correctives) devons-nous prendre pour rester compétitifs dans ces domaines à l’avenir également?

 

Particularités des NPO

Les NPO assument souvent des tâches d’utilité publique et de bienfaisance. Elles ne sont généralement soumises à aucune pression du marché et, par conséquent, elles ne disposent pas non plus de l’élan nécessaire pour entraîner leur gestion stratégique. Elles se heurtent fréquemment à une certaine inertie lorsqu’il s’agit d’instaurer des changements de manière proactive. Exposées à une multitude de besoins exprimés par différents groupes de référence, les NPO ressemblent aux organisations politiques. Dès lors, l’identification et la hiérarchisation des parties prenantes revêtent une grande importance.

En théorie, une stratégie consiste à créer le potentiel de réussite et à l’obtenir. La mesure de la réussite est cependant plus complexe et plus sujette à interprétation au sein des NPO que dans une entreprise axée sur le profit. L’objectif dit matériel est prédominant parmi les NPO. Le but de l’organisation (parfois formulé de manière vague) est au premier plan. Les objectifs financiers et de rentabilité jouent un rôle secondaire.

Les NPO sont fréquemment dotées de structures dirigeantes complexes et l’interaction entre un organe de direction stratégique bénévole et une administration professionnelle composée d’employés et de bénévoles peut s’avérer compliquée. Par conséquent, la définition de l’orientation stratégique d'une NPO incombe en principe au comité directeur ou au conseil de fondation.

 

Obstacles au processus de définition de la stratégie des NPO

La gestion stratégique a pour objectif de concevoir l'avenir activement. Les groupes axés sur le profit disposent généralement de départements entiers en charge de la planification à moyen terme et du contrôle stratégique. Ce n’est pas le cas des NPO. Malgré des conditions environnementales en mutation, une concurrence accrue pour recruter des membres et récolter des dons, une réglementation qui tend à se renforcer et des exigences croissantes qui pousseent à la professionnalisation, la gestion stratégique joue un rôle secondaire au sein des NPO. Les objections émises sont souvent les mêmes:

  • La gestion stratégique mobilise du temps et des ressources inutilement.
  • Etant donné qu’il est impossible de prédire l’avenir, la planification à moyen terme est également obsolète.
  • La gestion stratégique limite les possibilités d’action et la flexibilité.
  • La gestion stratégique est obsolète car les NPO sont prospères depuis des années grâce à leur offre qui, par conséquent, peut être considérée comme intemporelle.
  • La gestion stratégique ne vaut pas la peine pour notre petite organisation.

De ce fait, la gestion stratégique est plutôt effectuée de manière réactive et vise principalement à éviter les risques d'un danger réel. La stratégie est très souvent brièvement discutée comme un autre point de l'ordre du jour au cours d’une séance ordinaire du comité directeur ou du conseil de fondation, et, au vu du manque de demandes de parole, on passe rapidement au point suivant de l'ordre du jour.
Dans ce cadre, il serait important de prendre du temps pour découvrir les opportunités en amont, pour se poser des questions critiques et pour opérer une gestion proactive. Car plus le temps passe, plus les NPO réduisent le nombre de leurs options stratégiques, limitant ainsi leur propre liberté d'action.

Dans les NPO, les intérêts des parties prenantes, et parfois de leurs propres membres, sont souvent très hétérogènes. Il arrive donc que trop d'importance soit accordée à des intérêts particuliers, secondaires à vrai dire, et que les mesures cohérentes requises ne soient pas mises en œuvre ou pas de manière assez systématique. La stratégie ressemble donc fréquemment à un compromis et à la somme des désirs de toutes les parties. Ce qui peut se traduire par un manque de concentration sur l’objectif et, par conséquent, un manque d'orientation vers ce même objectif.

Dans la pratique, après avoir formulé la stratégie proprement dite, les NPO se retrouvent confrontées à d’autres obstacles. En effet, lorsqu'une nouvelle stratégie implique un changement fondamental, les résistances se manifestent souvent depuis la base. Une forte coalition dirigeante composée d'experts techniques et d’acteurs au pouvoir est donc nécessaire pour prendre la direction de ce nouveau cap avec force persévérance et persuasion. Toute stratégie doit être régulièrement contrôlée. Il s’agit de vérifier les hypothèses posées concernant l’évolution de l'environnement, mais aussi le degré de réalisation des objectifs stratégiques fixés et des mesures définies, ces deux derniers éléments pouvant faire l’objet de corrections le cas échéant. Cette tâche indispensable, plutôt fastidieuse, tend donc à être négligée, en particulier au sein des NPO dans lesquelles la part du travail bénévole est élevée.

 

Recommandations et méthodes pour la pratique

De nombreuses doctrines, recommandations ou outils peuvent être appliqués dans la gestion stratégique. Toutefois, et en raison des ressources souvent limitées au sein des NPO, nous recommandons une approche pragmatique:

  • Position stratégique: Définition de l’actuelle image de soi. Que représentez-vous en tant que NPO? Quelle est votre offre, à qui s’adresse-t-elle et où? Que voulez-vous atteindre? 
  • Analyse de l'environnement: Quelles sont les évolutions importantes de votre environnement? Que se passe-t-il dans le secteur? Quelle est l’évolution de vos concurrents? Quels sont les changements auxquels sont soumis vos principaux mandants et sources de financement (par ex., les pouvoirs publics)? Que signifient ces changements pour votre organisation? Effectuez une analyse PESTEL ou établissez une liste d’opportunités et de menaces pour répondre à ces questions.
  • Analyse organisationnelle: Quelles sont les forces de votre organisation? Ses faiblesses? Quel est son potentiel de développement? Dans quels domaines vos ressources sont-elles suffisantes? Où devez-vous les renforcer? Qui sont vos parties prenantes? Sont-elles importantes? Que veulent-elles? Vous obtenez ainsi une liste des forces et faiblesses.
  • Tirez une conclusion provisoire: Les données recueillies vous permettent de tirer une conclusion provisoire. L’analyse SWOT, qui comprend trois à cinq conséquences, est un outil couramment utilisé. Vous êtes ainsi en mesure de prendre une décision de principe, à savoir si vous souhaitez maintenir le statu quo ou développer des options supplémentaires pour le futur.
  • Développer des options supplémentaires: Développez des variantes réelles. Elle comprennent généralement une intention, une zone géographique, des indications sur l'utilisation de ressources et une dimension temporelle. Ces hypothèses peuvent également vous servir à élaborer des scénarios du pire et du meilleur.
  • Décision: Optez pour une variante et formulez trois à cinq objectifs stratégiques appuyés par des mesures.

 

Le rôle du conseiller

La responsabilité globale du processus et de la gestion stratégiques doit incomber à l'organisation elle-même. Sur un plan formel, c'est l’organe directeur stratégique qui est responsable, c'est-à-dire le comité directeur ou le conseil de fondation. S’agissant de l’approbation, l’assemblée des membres ou le conseil de fondation en tant qu'organe décisionnel jouent bien évidemment aussi un certain rôle. C’est généralement la direction administrative qui coordonne, et parfois initie, le processus stratégique dans son contenu. Une NPO peut tout à fait élaborer sa stratégie en toute autonomie. Une entreprise de conseil peut toutefois offrir une valeur ajoutée non négligeable. En tant que personnes externes indépendantes, ses experts peuvent coordonner le processus, sans intérêts propres ou de pouvoir, et apporter une contribution technique. Ils peuvent également jouer les avocats du diable lors de la discussion sur le futur de la NPO en posant les questions critiques indispensables. Grâce à de précieuses connaissances techniques, ils sont en mesure d'apporter leur soutien à la gestion stratégique et à l'élaboration de la stratégie. Néanmoins, la responsabilité substantielle et politique du choix de la ou des stratégies reste du ressort de la NPO elle-même.

 

Conclusion

Les NPO ont chacune leurs caractéristiques et chaque stratégie doit en principe correspondre aux tendances de son environnement, aux plus importants groupes de référence, à la vision, aux caractéristiques culturelles ainsi qu'aux compétences et ressources de l’organisation.

La gestion stratégique est par conséquent différente pour chaque NPO et chaque stratégie est unique. Il n'existe malheureusement aucune recette universelle ni aucune garantie de succès. Étant donné que les NPO vivent généralement de l'engagement bénévole et volontaire de leurs membres et des organes de direction stratégique, il est important d'adopter une approche pragmatique sans surcharger le système. Il convient donc de se limiter à l'essentiel. Vous pourriez, par exemple, effectuer une révision succincte annuelle de la stratégie pour vérifier si les hypothèses sont toujours correctes, si l’organisation suit le cap ou, le cas échéant, s’il faut en changer. Il est recommandé de procéder à un examen complet et une reformulation de la stratégie tous les quatre à cinq ans. A cette occasion, il conviendra alors d'examiner de plus près l'environnement et sa propre organisation, d'étudier une vision de l'avenir ainsi que les options réelles et d’opter pour une variante concrète selon des critères aussi rationnels que possible. Une NPO peut faire cela elle-même. Cependant, pour assurer que le processus se poursuive avec l’élan nécessaire et que les questions critiques et importantes soient abordées, il est utile de pouvoir profiter du soutien (ponctuel) d’une entreprise de conseil externe telle que BDO.

Conclusion: Toute NPO devrait de temps en temps se pencher sur son avenir. Sans quoi, elle pourrait bientôt ne plus en avoir.

 


 

Des questions sur ce thème?

Contactez BDO. Nos expertes et nos experts vous accompagnent avec plaisir.

 

Contact