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Artikel:

Strategisches Management in NPOs

09. Juni 2021

Oliver Berger, Leiter NPO Region Mittelland |
6 min

Das strategische Management soll die Zukunftsfähigkeit von Organisationen sicherstellen. Eine Strategie gibt einen Kurs vor und dient als Orientierungshilfe für die eigene Tätigkeit. Es geht darum, «im Geschäft» zu bleiben und dazu die notwendigen Erfolgspotenziale zu schaffen bzw. zu erhalten. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen die aktuellen und künftigen Entwicklungen des Umfelds und der eigenen Branche vorausgesehen und insbesondere Trendbrüche antizipiert werden. Denn nur so können notwendige Kurskorrekturen frühzeitig eingeleitet werden. Gerade für Non-Profit-Organisationen lohnt es sich, einer auf sie abgestimmten Strategie zu folgen, um ihre Visionen zu verwirklichen.

 

 

Ziel und Zweck

Das strategische Management beantwortet primär folgende Fragen:

  • In welchen Bereichen sind wir heute und morgen bewusst mit welchen Angeboten tätig? Wo sind wir bewusst nicht tätig?
  • Wie entwickelt sich das Umfeld dieser Bereiche?
  • Welche (Korrektur)Massnahmen müssen wir ergreifen, um in diesen Bereichen auch künftig erfolgreich zu bleiben?

 

Besonderheiten der NPOs

Non-Profit-Organisationen übernehmen oft gemeinnützige und wohltätige Aufgaben. In der Regel fehlt der Marktdruck und somit eine treibende Kraft für strategisches Management. Nicht selten führt diese Ausgangslage in einigen NPOs zu einer gewissen Trägheit, wenn es um proaktive Veränderungen geht. NPOs gleichen politischen Organisationen, die einer Vielzahl von Bedürfnissen unterschiedlicher Bezugsgruppen ausgesetzt sind. Daher kommt der Identifikation und Priorisierung der relevanten Anspruchsgruppen eine hohe Bedeutung zu.

Gemäss Strategielehre geht es darum, Erfolgspotenziale zu schaffen und zu erhalten. Die Erfolgsmessung in NPOs ist jedoch viel komplexer und interpretationsbedürftiger als in profit-orientierten Unternehmen. In NPOs herrscht die sogenannte Sachzieldominanz vor. Die Erfüllung des (ideellen mitunter vage formulierten) Organisationszwecks steht im Vordergrund; Finanz- und Renditeziele spielen eher eine untergeordnete Rolle.

NPOs besitzen zudem sehr oft komplexe Führungsstrukturen mit einem herausfordernden Zusammenspiel von ehrenamtlich-strategischem Leitorgan, eine hauptamtliche Geschäftsstelle mit Angestellten und freiwilligen Helfern. Vorstand oder Stiftungsrat sind somit eigentlich per Definition für die strategische Ausrichtung der NPO zuständig, haben aber manchmal weder die fachlichen noch die zeitlichen Ressourcen, dies mit der notwendigen Detailtiefe und Professionalität zu tun.

 

Hindernisse im Strategieprozess von NPOs

Strategisches Management will die Zukunft aktiv gestalten. In profitorientierten Konzernen finden sich oft ganze Stäbe und Abteilungen, die sich mit den Mittelfristplanungen und dem strategischen Controlling befassen. Die Situation in Non-Profit-Organisationen sieht anders aus. Trotz den sich wandelnden Umfeldbedingungen, einem höheren Wettbewerb um Spendengelder und Mitglieder, dem Trend hin zu stärkeren Regulierungen und erhöhten Anforderungen an eine Professionalisierung spielt das strategische Management in NPOs eher eine untergeordnete Rolle. Oft hört man folgende Einwände:

  • Strategisches Management bindet unnötig Zeit und Ressourcen.
  • Strategisches Management produziert «Papiertiger».
  • Die Zukunft lässt sich nicht vorhersagen, deshalb ist auch die Mittelfristplanung obsolet.
  • Strategisches Management schränkt den Handlungsspielraum und die Flexibilität ein.
  • Strategisches Management ist obsolet, weil das Angebot der NPO seit Jahren erfolgreich und damit vermeintlich zeitlos ist.
  • Für unsere kleine Organisation lohnt sich das nicht.

Das führt dazu, dass das strategische Management in der Regel eher reaktiv betrieben wird und primär darauf abzielt, Risiken einer reellen Gefahr zu vermeiden. Sehr oft wird die Strategie im Rahmen einer normalen Sitzung des Vorstands oder Stiftungsrates als weiteres Traktandum kurz diskutiert, um dann mangels Wortmeldungen schnell wieder zur Tagesordnung überzugehen.
Dabei wäre es wichtig, sich genug Zeit zu nehmen, um auch frühzeitig Chancen zu entdecken, sich kritische Fragen zu stellen und proaktiv zu steuern. Denn mit dem Fortschreiten der Zeit minimieren NPOs die Anzahl der strategischen Optionen und damit die eigene Handlungsfreiheit.

In Non-Profit-Organisationen sind die Interessen der Anspruchsgruppen und manchmal der eigenen Mitglieder häufig sehr heterogen. Es kommt daher einerseits vor, dass entweder partikuläre, eigentlich untergeordnete Interessen überbetont werden und sachlogisch notwendige Schritte nicht oder zu wenig konsequent eingeleitet werden. Oft gleicht damit die Strategie einem Kompromiss und der Summe der Wünsche aller Anspruchsgruppen. Dies kann zu mangelhafter Fokussierung und Ausrichtung auf das Ziel führen.

In der Praxis eröffnen sich zudem zwei weitere Hindernisse nach der eigentlichen Strategieformulierung. Gerade wenn eine neue Strategie mit einem fundamentalen Wandel verbunden wäre, regt sich oft der Widerstand in der Basis. Das braucht eine starke Führungskoalition bestehend aus Fach-, Sach- und Machtpromotoren, um den neuen Kurs mit langem Atem und viel Überzeugungskraft umzusetzen. Dazu gehört auch eine regelmässige Strategiekontrolle, bei welcher die Prämissen (Annahmen der Umfeldentwicklungen) sowie der Erfüllungsgrad der gesetzten strategischen Ziele und Massnahmen überprüft und im Bedarfsfall korrigiert werden. Gerade in NPOs mit einem hohen Anteil an Freiwilligenarbeit ist diese notwendige Aufgabe eher unpopulär und wird daher tendenziell vernachlässigt.

 

Empfehlungen und Methoden für die Praxis

Es gibt eine Vielzahl von Lehrmeinungen, Empfehlungen und Tools, die im strategischen Management zur Anwendung kommen. Aufgrund der oft begrenzten Ressourcen in NPOs empfehlen wir einen pragmatischen Ansatz, der wie folgt aussehen könnte:

  • Strategische Position: Definition des aktuellen Selbstverständnisses. Für was stehen Sie als NPO, was ist Ihr Angebot, für wen und wo? Wo wollen Sie hin? 
  • Umfeldanalyse: Was sind die relevanten Entwicklungen im für Sie relevanten Umfeld, was tut sich in der Branche, wie bewegen sich Ihre Konkurrenten? Was verändert sich bei Hauptauftrag- und Mittelgebern (z.B. öffentliche Hand)? Was bedeuten diese Entwicklungen für Ihre Organisation. Dies können Sie mit einer PESTEL-Analyse oder einer Chancen- und Gefahrenliste bewerkstelligen.
  • Organisationsanalyse: Was kann Ihre Organisation gut, wo hat sie Schwächen, wo gibt es Entwicklungspotenzial? Wo reichen Ihre Ressourcen aus, wo müssten Sie neue aufbauen. Wer sind Ihre Anspruchsgruppen, wie wichtig sind diese und was wollen diese? Daraus ergibt sich eine Stärken- und Schwächenliste.
  • Zwischenfazit ziehen: Mit den gesammelten Daten können Sie ein Zwischenfazit ziehen. Gängige Tools sind eine SWOT-Analyse mit drei bis fünf Konsequenzen. Damit können Sie bereits einen Grundsatzentscheid fällen, ob Sie den Status Quo beibehalten oder weitere Optionen für die Zukunft entwickeln wollen.
  • Weitere Optionen entwickeln: Echte Varianten entwickeln, diese beinhalten in der Regel eine Absicht, einen geographischen Raum, den Mitteleinsatz und eine zeitliche Dimension. Diese Grundannahmen können Sie zudem in einem best-base-worst-case-Szenario durchrechnen.
  • Entscheid: Entscheiden Sie sich bewusst für eine Variante, formulieren Sie daraus drei bis fünf strategische Ziele und hinterlegen Sie diese mit Massnahmen.

 

Rolle des Beraters

Die Gesamtverantwortung für einen Strategieprozess und das strategische Management muss bei der Organisation selbst liegen. Formal ist das strategische Leitorgan zuständig, also der Vorstand oder der Stiftungsrat. Natürlich kommt auch der normativen Ebene wie der Mitgliederversammlung oder Stiftungsversammlung eine gewisse Rolle im Sinne von Genehmigung zu. In der Regel wird der Strategieprozess inhaltlich von der operativen Ebene, also von der Leitung der Geschäftsstelle o.ä., koordiniert und manchmal auch initiiert.

Natürlich kann eine NPO ihre Strategie vollumfänglich selbst entwickeln. Ein externes Beratungsunternehmen kann jedoch einen wichtigen Mehrwert bieten, weil die Expertinnen und Experten als neutrale aussenstehende Personen den Prozess ohne Eigen- und Machtinteressen moderieren, fachliche Inputs beisteuern und auch als advocatus diaboli die notwendigen kritischen Fragen stellen können, die bei der Diskussion um die Zukunftsgestaltung wichtig sind. Sie können das strategische Management und die Erarbeitung der Strategie mit wertvollem Fach- und Prozesswissen unterstützen, die inhaltliche und politische Verantwortung für die Wahl der Strategie(n) bleibt aber immer bei der NPO selbst.

 

Fazit

Jede NPO hat ihre Eigenheiten und jede Strategie sollte grundsätzlich den relevanten Umfeldtrends, den wichtigsten Bezugsgruppen, der Vision, den kulturellen Eigenheiten sowie den Kompetenzen und Ressourcen der eigenen Organisation entsprechen.

Daher ist das strategische Management für jede NPO anders und jede Strategie grundsätzlich einzigartig. Es gibt somit leider keine allgemeingültigen Rezepte oder eine Erfolgsgarantie. Da NPOs in der Regel vom ehrenamtlichen und freiwilligen Engagement seiner Mitglieder und strategischen Leitorgane lebt, ist es wichtig, einen pragmatischen Ansatz zu wählen und das Fuder nicht zu überladen. Sich auf das Wesentliche zu beschränken, ist dabei die Kunst.

Beispielsweise könnten Sie jährlich einen kurzen Strategiereview durchführen, um zu überprüfen, ob die Annahmen noch stimmen, ob man noch auf Kurs ist und gegebenenfalls Gegensteuer geben kann. Eine umfassendere Überprüfung und Neuformulierung der Strategie empfiehlt sich alle 4-5 Jahre in Angriff zu nehmen. Dort sollten das relevante Umfeld und die eigene Organisation einer genaueren Prüfung unterzogen werden, eine Vision für die Zukunft sowie echte Optionen geprüft und nach möglichst rationalen Kriterien für eine konkrete Variante entschieden werden. All das kann eine NPO selber tun. Damit der Prozess aber auch mit dem entsprechenden Nachdruck verfolgt wird und die kritischen und wichtigen Fragen im Prozess gestellt werden, lohnt sich die (punktuelle) Unterstützung durch ein externes Beratungsunternehmen wie BDO.

Jede NPO sollte sich von Zeit zu Zeit mit der Zukunft befassen. Tut sie es nicht, hat sie vielleicht bald keine mehr.

 


 

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