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  • NPO Governance

    Eine Frage der richtigen Balance

Artikel:

NPO Governance – eine Frage der richtigen Balance

12. Januar 2021

Oliver Berger, Leiter NPO Region Mittelland |

7 min

Governance beschreibt das Steuerungs-, Regelungs- und Kontrollsystem von Organisationen. Diese Disziplin gewinnt auch für NPOs an Bedeutung, wird jedoch noch oft vernachlässigt. Einerseits weil die Sensibilisierung oder Einsicht der Notwendigkeit fehlt, andererseits weil die Konzepte oft ungenügend auf die Besonderheiten der einzelnen Organisationen und deren Eigenheiten ausgerichtet sind. Dieser Artikel zeigt auf, wie Sie die richtige Balance finden.

 

Herkunft und theoretische Grundlagen

Governance ist eine relativ junge Disziplin, die ihren Ursprung um die Jahrtausendwende in den USA hat. Der Wortstamm geht auf das Lateinische gubernare zurück, was so viel bedeutet wie führen, leiten, lenken oder das Steuerruder führen. Im gesellschaftlichen Sinne geht es also um die Führung einer Organisation.

Insgesamt wird der Begriff Governance eher uneinheitlich definiert und es ist, wie bei den NPOs selbst, eine grosse Heterogenität in der Ausformung festzustellen.

Folgende drei Kernelemente im Sinne von Hauptanliegen lassen sich in der Regel dennoch feststellen:

  • Transparenz: proaktive Verhinderung von Entgleisungen der Führung
  • Effizienz: Erhaltung der Entscheidungsfähigkeit
  • Schutz des Organisationszwecks: keine eigennützige Umwandlung des Zwecks

Skandale um Misswirtschaft wie zu hohe Honorarbezüge, deliktische Handlungen, Vetternwirtschaft, Machtmissbrauch oder schlicht ein zu lascher Umgang mit der Gewaltenteilung haben auch in der NPO-Welt zeitweilen zu einem Glaubwürdigkeitsverlust geführt und beispielsweise Spenden einbrechen lassen. Die Anforderungen in puncto Professionalität und Transparenz steigen auch für NPOs stetig, die Notwendigkeit einer wirksamen Governance wird somit offensichtlicher.

Gerade für NPOs gibt es keine expliziten gesetzlichen Grundlagen; im ZGB fehlen die entsprechenden Artikel. Sie lassen sich im Falle des Vereins höchstens ansatzweise implizit aus den Pflichten zur sorgfältigen Geschäftsbesorgung, wie z.B. Schutz des Vereinszwecks (ZGB 74) und Ausschluss vom Stimmrecht (ZGB 68), ableiten.

Die Praxis bedient sich daher verschiedener Kodizes wie etwa der ehemaligen Zewo-Richtlinien, die mittlerweile als de-facto-Standards der Branche angesehen werden können.
 

Ziel und Zweck von Governance

Ein übergeordnetes Ziel von Governance ist die Verhinderung von Missmanagement und Reputationsschäden. Den Ursprung hat diese Disziplin, wie vorgehend ausgeführt, am Kapitalmarkt für Unternehmen, die primär auf Rendite ausgerichtet sind. Es gibt jedoch auch in der NPO-Welt vermehrt Auflagen. Der Wunsch nach verantwortungsvoller und professioneller Führung wird lauter. Governance hat eine Ordnungsfunktion mit einem normativen Charakter.

Als wesentliche Punkte der Governance gelten:

  • Sicherung des Organisationszwecks und Vermeidung von Eigeninteressen
  • Vermeidung von Interessenkonflikten
  • Proaktives Risk-Assessment und -Management
  • Kräftegleichgewicht in der Führung durch Gewaltenteilung
  • Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Auswahl- und Entscheidungsprozesse
  • Sicherstellung der Entscheidungsfähigkeit und Reaktionsfähigkeit
     

Herausforderungen der NPOs

NPOs haben in den letzten Jahren zusätzliche Aufgaben für die Zivilgesellschaft übernommen, die bisher auch vom Staat wahrgenommen wurden. Nicht selten werden dafür umfangreiche Leistungsverträge mit restriktiven Auflagen und Pflichten abgeschlossen.

NPOs wurden in den letzten Jahren mit steigenden Anforderungen hinsichtlich Effizienz in der Mittelverwendung sowie Transparenz und Informationen betreffend Entscheidungen im Alltagsgeschäft konfrontiert. Die eingesetzten Mittel müssen sparsam und zielgerichtet eingesetzt werden. Der Druck, eine konkrete Leistung erbringen und eine nachhaltige Wirkung belegen zu müssen, wächst.

Durch die komplexe Führungsstruktur von Ehrenamtlichen, Freiwilligen und Angestellten sowie dem in der Regel fehlenden Marktdruck weisen NPOs naturgemäss eine gewisse Trägheit auf. Damit verspielen sich NPOs oft die Handlungsfreiheit des strategischen Managements, weil sie notwendige und unpopuläre Entscheide aufgrund von Umfeld-Veränderungen erst spät angehen – oder erst, wenn sie von aussen gezwungen werden.

Dies geht mit zunehmend höheren Anforderungen an das Management und die strategischen Führungsgremien einher. Es reicht nicht aus, der Sache verpflichtet zu sein und sich mit grossem Herzblut zu engagieren, es braucht vermehrt bestimmte Fähigkeiten im Sinne von Sachkompetenzen und Wissen (z.B. in den Bereichen Recht, Immobilien, IT, Kommunikation, Finanz- und Rechnungswesen).

NPOs sehen sich in zweierlei Hinsicht einem zunehmendem Wettbewerb ausgesetzt: Auf der einen Seite ist es schwieriger geworden, Mitglieder und Mittelgeber zu finden und langfristig an ein Engagement zu binden. Heute gibt es viel mehr Möglichkeiten und eine zunehmende Fragmentierung von Angeboten, die es erlauben, sich gesellschaftlich, kulturell oder sozial auch nur ganz kurzfristig zu engagieren.

Auf der anderen Seite hat sich der Kampf um die freien finanziellen Mittel verschärft. Es gibt heute mehr Organisationen, die um den Topf der Spender und institutionellen Geldgeber buhlen. Auch sind die Hürden in puncto Gesuche und Geldvergaben sowie Reporting stark angestiegen.

Der Druck, all diesen Anforderungen gerecht zu werden, führt unweigerlich zu einem Trend der weiteren Professionalisierung.

Charakter und Risiken von NPOs

Non-Profit-Organisationen engagieren sich in der Regel für wohltätige und gemeinnützige Anliegen. Dabei nehmen sie zentrale Aufgaben in den Diensten unserer Gesellschaft wahr und bewegen dabei volkswirtschaftlich relevante Geldmengen. In der Schweiz wurden im Jahre 2005 rund CHF 22 Mio. umgesetzt, was knapp 5% des BIP entspricht. NPOs sind auch wichtige Arbeitgeber, die in der Schweiz rund 180'000 Personen beschäftigen. Rechnet man die vielen freiwilligen Helfer mit ein, kämen nochmals 80'000 Vollzeitstellen dazu.

NPOs sind in der Gestalt und im Tätigkeitsfeld sehr heterogen, ihnen gemein ist die in der Regel sehr hohe Werteorientierung und Sachzieldominanz sowie Zweitrangigkeit der finanziellen (Rendite)Ziele. Oft ist der Finanzierungsmix komplex und setzt sich aus öffentlichen Geldern, privaten Spenden, Mitgliederbeiträgen und Drittleistungen zusammen.

Die Führungsorganisation von NPOs ist sehr oft geprägt vom herausfordernden Zusammenspiel zwischen einer normativen und satzungsgebenden Mitglieder- oder Stiftungsversammlung, einem ehrenamtlichen strategischen Führungsorgan und einer hauptamtlichen operativen Ebene in Kombination mit freiwilligen Helfern.

Viele NPOs weisen dabei einen familiären Charakter auf, die Mitglieder engagieren sich stark in ihrer Freizeit und haben in der Regel ein sehr hohes Committment für die Sache. Man sollte jedoch trotz positivem Menschenbild immer auch eine gewisse Vorsicht walten lassen. Lupus pilum murat, non mores - der Wolf ändert sein Fell, aber nicht den Charakter - oder anders gesagt: Wölfen begegnet man überall, manchmal sind sie einfach im Schafspelz versteckt. Wo freier, unkontrollierter Zugriff auf fremdes Vermögen möglich ist, da ist die Einladung zu übermässiger Machtausübung vorhanden und irgendeinmal wird jemand zugreifen, egal ob Profit- oder Non-Profit-Organisation. Auch aufgrund fehlender zwingender gesetzlicher Vorgaben können sich darum mit der Zeit in NPOs verschiedene dysfunktionale Verhaltensweisen einschleichen, was insbesondere folgende Governance-Risiken erhöht:  

  • Eigengeschäfte und Eigennutz
    Die NPO kann für einzelne Mitglieder zum Selbstbedienungsladen werden. Das eigene Interesse und Fortkommen steht auf einmal vor dem Organisationszweck. Die eigene Karriere und der eigene Profit stehen im Vordergrund. Projekte werden nicht ausgeschrieben, sondern unter der Hand an die eigenen Mitglieder vergeben. Bei der Renovation der Geschäftsstelle kommt der befreundete Schreiner zum Zug, der Verband soll das Buchprojekt einiger Mitglieder finanzieren, der IT-Support wird vom Cousin des Geschäftsführers gemacht, die Mitgliederversammlung findet im Restaurant statt, das vom Bruder des Präsidenten betrieben wird.
     
  • Personenfilz und Konzentration der Macht auf Wenige (Oligarchie)
    Neue Ämter werden nicht mehr öffentlich ausgeschrieben, sondern unter der Hand vergeben. Somit fehlen die notwendige Erneuerung und Durchmischung in den Gremien. Eine kleine Gruppe innerhalb der NPO akkumuliert immer etwas mehr Macht und ist darauf bedacht, nur Personen aus den eigenen Seilschaften nachzuziehen.
     
  • Missmanagement und Passivität
    Der langanhaltende Erfolg eines Angebotes gepaart mit dem mangelnden Marktdruck können trügerisch sein, weil damit die Wahrscheinlichkeit der Trägheit steigt. Bequemlichkeit, falsche Rücksichtnahme und mangelnde Bereitschaft, unpopuläre, aber notwendige Entscheidungen zu treffen, können sich einschleichen. Die systematische Risikobetrachtung und Wahrnehmung von Chancen kommen oft zu kurz. Doch wer sich nicht aktiv mit der Zukunft beschäftigt, hat auf einmal keine mehr. 

 

Instrumente und Prinzipien der NPO Governance

Da der Begriff der Governance nicht einheitlich definiert wird, gibt es auch kein Patentrezept für die perfekte Governance. In der einschlägigen Literatur und in der Beratungspraxis begegnet man jedoch in der Regel folgenden wesentlichen Prinzipien:

  • Wettbewerb und echte Alternativen
    Wer nicht ständig durch den Wettbewerb herausgefordert wird, wird träge, ineffizient und steht schlussendlich still. Stillstand ist auch in der NPO-Welt langfristig ein Rückschritt. Die Diversifikation innerhalb der NPO und die Prüfung echter Alternativen sind eine Grundlage für das längerfristige Überleben einer Organisation.
     
  • Transparenz
    Transparenz ist, im Sinne proaktiven Informierens über Entscheide, Prozesse und Wahlen, eine tragende Säule der Governance. In der NPO braucht es Transparenz mit rational nachvollziehbaren Kriterien in der Verwendung der (gespendeten) Mittel, betreffend Entschädigung der (ehrenamtlichen) strategischen Leitorgane, bei der Besetzung von Ämtern, der Wahl von Lieferanten und Kooperationspartner oder strategischen Optionen.
     
  • Gewaltenteilung
    Eine saubere Gewaltenteilung zeigt sich in einer klaren Kompetenzenordnung, einer Begrenzung der Vertretungsmacht (finanziell und persönlich), einer Trennung von strategischer und operativer Ebene, klaren Stellenbeschrieben, Amtszeit- und Altersbeschränkungen, einem Verbot von Vorteilsnahme (auch für Familienangehörige) sowie der Ausstandspflicht bei Interessenkonflikten oder Befangenheit. Ebenso ist es wichtig, dass die ehrenamtliche strategische Ebene nicht aufgrund eines Informationsvorsprungs der hauptamtliche Ebene vor vollendete Tatsachen gestellt wird. Der Vorstand oder Stiftungsrat soll sich seine Meinung zu einem Geschäft eigenständig bilden und echte Entscheide aufgrund echter Varianten fällen können.
     
  • Controlling - Wirkungskontrolle und objektive Berichterstattung
    Die Wirkungskontrolle und Erfolgsmessung in NPOs ist systembedingt eine komplexe Angelegenheit. Oft ist die Wirkung der Aktivitäten Auslegungssache und eine Frage der Perspektive bzw. des Wertekompasses der Mitglieder der NPO. Dieser Umstand entbindet die Führung nicht von einer Festlegung der Wirkungsziele und deren regelmässiger und systematischer Überprüfung. Dies geschieht sowohl durch regelmässige Strategieprozesse und -reviews als auch durch die entsprechende Berichterstattung im Jahresbericht, der Jahresrechnung nach Swiss GAAP FER 21 und durch eine externe und unabhängige Revisionsstelle.

 

Fazit

Für die Governance von NPOs gibt es leider keine Rezeptbücher. Eine wirksame Governance ist daher risikoorientiert, situationsbezogen und niederschwellig. In kleinen NPOs reicht vielleicht schon ein Workshop zur Definition der grössten Organisationsrisiken, ein klares Mission Statement mit Ehrenkodex, eine Kompetenzenzordnung mit Beschränkung der persönlichen und finanziellen Vertretungsmacht und eine öffentliche Ausschreibung der Vakanzen mit Amts- und Altersbeschränkung. In grösseren und spendenorientierten NPOs bieten sich Strategieprozesse mit messbaren Wirkungszielen, einer Anbindung an den ZEWO-Standard, eine Geschäftsprüfungskommission (internes Audit) und eine ordentliche Revision an.

Wichtig in diesem Zusammenhang ist die Grundhaltung der Leitungsorgane gegenüber der Governance, diese sollte zum Selbstverständnis werden. Trotz des Aufwandes in der Einführung und der unpopulären Durchsetzung lohnt sich die Governance auch für NPOs. Studien zeigen, dass die verantwortungsvolle Organisationsführung längerfristig zu einer besseren Reputation und auch zu besseren Ergebnissen betreffend Zweckerfüllung führt.

 


 

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